Vibe coding en low-code maken software bouwen sneller en toegankelijker dan ooit. Aan de ITdaily-rondetafel horen we dat de échte verschuiving niet in de technologie zit, maar in de mensen. Welke profielen heeft de markt nog nodig, hoe leiden we ze op, en hoe houden we ze overeind in teams die almaar kleiner en sneller worden?
Rond de tafel zitten Dirk Deridder, CTO bij Smals, Pieter Vercammen, solution architect bij Mendix, Ron Pooters, directeur van de Microsoft Innovation Hub in Brussel, en twee vertegenwoordigers van Cegeka: Stijn Lambrechts (Global Delivery Lead Applications) en Bjorn Boisschot (Quality Engineering Manager).
Het gesprek begint bij low-code en vibe coding, maar belandt al snel bij de vraag wat dat met het beroep van de IT’er doet.
Het profiel verschuift
Dat het werk van de ontwikkelaar verandert, daar is iedereen het over eens. Ron Pooters van Microsoft ziet vooral de aard van het werk kantelen. “Het volledige profiel van een ontwikkelaar gaat veranderen. Je moet nog altijd weten wat je doet, maar je kan je veel meer focussen op het oplossen van problemen en veel minder op het schrijven van repetitieve code die je al vijfhonderd keer geschreven hebt”, zegt hij.
De rol schuift volgens hem op richting de business: “De ontwikkelaar evolueert naar een soort van projectmanager die een leger aan agenten aanstuurt. Ieder heeft zijn specialiteit, en dat geheel leidt tot betere code.”
Pieter Vercammen van Mendix herkent die kanteling. Waar vroeger een business analist naast de bouwer zat om te vertellen wat er moest gebeuren, wordt de ontwikkelaar nu zelf de persoon die begrijpt wat de business wil én weet hoe hij zijn agenten aanstuurt. Ron Pooters durft daarin nog een stap verder te gaan.
“Ik denk dat de ontwikkelaar en de business nog veel korter naar elkaar toe gaan groeien. Misschien groei je over tijd naar één profiel: een product engineer die zowel weet wat hij wil bouwen als de tools heeft om het te realiseren.”
Die nieuwe rol vraagt vooral conceptueel inzicht en kritisch denken, vult Stijn Lambrechts aan. “De toegevoegde waarde die je als organisatie nog geeft, is zelf bepalen wanneer goed goed genoeg is”, stelt hij. “Anders ga je over-ontwikkelen en kost de applicatie straks veel te veel in onderhoud, deze kost moet echter verantwoord blijven ten opzichte van probleem dat je eigenlijk aan het oplossen bent.”
Hoe zeker ben je?
Vercammen: “De nummer één vraag die je aan een agent moet stellen is: hoe zeker ben je van je antwoord? Soms zegt die: veertig procent. En als wij beslissingen nemen omdat een agent denkt dat hij voor veertig procent juist zit, dan stel ik me daar wel vragen bij.”
Pooters plaatst het in de juiste context: we zitten nog in een verkenningsfase. “Schaalbaarheid, logging, security, traceerbaarheid, zelfs een ontwikkelaar met vijfentwintig jaar ervaring kan vandaag niet zomaar de juiste modelkeuze maken.”
De specificatie bepalen
De crux blijft de specificatie, vindt Deridder. “Hoe kom je tot een goede spec? Een spec die ondubbelzinnig is, volledig is en alle uitzonderingen op voorhand definieert?” Vercammen vult laconiek aan: “Dat is altijd het grootste probleem van IT geweest.” Het gevolg, aldus Deridder, is dat de bottleneck verschuift.
“We gaan ontwikkelaars hebben die met een Formule 1-wagen tot aan het volgende stoplicht rijden en dan moeten wachten tot de business iets gevalideerd heeft”, schetst hij. De efficiëntiewinst wordt bovendien deels opgegeten door extra controles: “We gaan meer guardrails hebben, meer verificaties doen. Een deel van de winst die je op kostenvlak zou hebben, wordt gecompenseerd door die bijkomende controles met AI.”
Voor Lambrechts raakt dat aan een fundamenteel principe. “Wij houden van de scheiding der machten. Net zoals de politie, de wetgevende macht en de rechter gescheiden zijn, wil je dat ook in software development. Specificaties uitschrijven, ontwikkelen en testen wil je niet bij één persoon leggen, anders creëer je als organisatie mogelijks een kwaliteit risico waarvan je het zelf niet doorhebt. Je volledige dienstverlening kan niet afhangen van één persoon wil je je klant continuïteit kunnen garanderen.”
Educatie loopt achter
Als het profiel verandert, moet de opleiding mee. Daar wringt het. Boisschot geeft een voorbeeld uit eigen huis: ““Een van mijn kinderen zit in een management richting. Als onderdeel van haar thesis moest ze interviews transcriberen en kreeg van de school te horen dat ze geen AI mochten gebruiken, maar dit zelf moesten uittypen. Dat is nu net iets heel simpels en weinig waardevol voor je studie. De school mist daar de kans om studenten verantwoordelijk met AI te leren omgaan.”
Boisschot toont begrip voor de scholen. “Het is structureel niet onlogisch dat ze het verbieden. Een curriculum moet jaren op voorhand goedgekeurd worden. Ik snap dat ze de snelheid van AI niet kunnen volgen maar AI-literacy zal cruciaal zijn voor hun toekomst.” Pooters pleit daarom voor gastcolleges en extra projecten om scholen uit te dagen, “maar het gebeurt eigenlijk as we speak”.
Lambrechts ziet de echte uitdaging in de bijscholing van wie al aan het werk is. “De slechtste boodschap die we vandaag aan jonge mensen kunnen geven, is dat IT geen toekomst biedt”, herhaalt hij. “Maar naar welke opleidingen stuur je iemand om mee te kunnen vandaag? De cursussen die vandaag op de markt beschikbaar zijn staan nog niet op het niveau dat we eigenlijk willen, dus moeten we deze zelf maken en continu aanpassen aan de nieuwe mogelijkheden die AI biedt.”
“Ik heb nu een stagiair in mijn team, en als ik zie wat die aan AI-first denken meebrengt, is dat voor mijn seniors een wake-up call. Juniors blijven heel belangrijk, maar ze moeten niet komen met oldschool skills, maar met een AI-first mindset.”
Kleinere teams, maar geen krimp
De AI-kost komt boven op de loonkost, en dat dwingt organisaties tot een keuze: “Ofwel gaan we naar kleinere teams voor dezelfde efficiëntie, ofwel naar meer geld voor een veel hogere efficiëntie.”
Kleinere teams hoeven daarom geen krimp te betekenen, werpt Pooters tegen. “Die teams ontwikkelen sneller, je doorlooptijd wordt korter, dus je kan meer projecten doen. En er gaat ook meer vraag naar projecten zijn.” De legacy bij verzekeraars en banken, waar niemand jaren aan durfde te komen, komt nu binnen bereik. “Dat was vroeger onbetaalbaar”, zegt Deridder, “maar dat begint nu een accelerator te worden voor industrieën die vandaag nog niet bestaan.”
Tegelijk waarschuwt Lambrechts voor de menselijke prijs. Mensen die tien of vijftien jaar aan een specifieke vaardigheid bouwden, zien die plots geëvenaard worden door iemand met veel minder ervaring. “Hun eigenwaarde was daarop gestoeld. Plots wordt die vaardigheid veel minder belangrijk, en mensen hebben tijd nodig om dat te verwerken”, zegt hij. Daarbovenop komt de cognitieve belasting.
Een denkproces waar een analist vroeger één, twee, drie dagen over deed, jagen we er nu op vier uur door.
Stijn Lambrechts, Global Delivery Lead Applications bij Cegeka
“Een denkproces waar een analist of ontwikkelaar vroeger één, twee, drie dagen over deed, jagen we er nu op vier uur door. Hun brein draait op tweehonderd procent, en dat houd je geen acht uur intensief vol. We moeten erop waken dat we onze eigen mensen geen burn-out bezorgen.”
Vercammen trekt de redenering door naar de werkorganisatie zelf. “Elk bedrijf probeert efficiënter te worden en wil mensen tien keer sneller laten werken”, zegt hij. “Soms zou ik heel graag een bedrijf horen zeggen: wij gaan maar voor vijf keer sneller, en we geven onze mensen een halve dag in de week verlof.”
Toch overheerst het enthousiasme, en juist dat verrast Deridder. “Ik zie een enorm enthousiasme bij die groep om met AI aan de slag te gaan. Dat is fundamenteel anders dan vroeger, toen er weerstand was”, zegt hij. “Ik zie zelfs mensen die in hun vrije tijd persoonlijke abonnementen van tweehonderdvijftig euro per maand nemen, puur om te experimenteren.” De output motiveert: het zijn makers die meteen resultaat zien.
Niet de Porsche, maar het vliegtuig
Wie alleen op snelheid mikt, mist volgens de tafel het punt. Lambrechts vat het in een beeld: “Vroeger reed je met een BMW, nu kan je met een Porsche rijden.” De echte sprong zit niet in sneller hetzelfde doen, maar in processen die je vroeger niet eens kon bedenken. Je wil het vliegtuig nemen.
“Iedereen zegt: we gaan geld in AI steken”, besluit Vercammen. “Nee, je moet denken: hoe ga ik mijn processen beter maken? AI speelt daar een rol in, maar het doel is de optimalisatie, niet de AI zelf.”
Het doel is altijd optimalisatie, niet de AI zelf.
Peter Vercammen, Solutions Architect bij Mendix
Daarmee tekent zich een rode draad af. Het IT-profiel convergeert naar een hybride product engineer die dichter bij de business staat. Vibe coding en low-code zijn krachtige versnellers, maar specificatie, governance en guardrails blijven het verschil maken tussen een leuk prototype en een systeem dat vijftien jaar meegaat.
Opleiding moet AI-first worden, op de schoolbanken én in de bijscholing. En terwijl teams kleiner en sneller worden, dreigt de mens het tempo niet meer te kunnen volgen.
De technologie laat zich niet meer terugduwen in de doos, daarover is iedereen het eens. De winnaars zullen de organisaties zijn die hun opleidingsprogramma’s opnieuw in handen nemen en hun processen durven herdenken. Dat allemaal terwijl ze hun mensen, jong en ervaren, mee aan boord houden. Wie AI als een louter IT-spelletje ziet om sneller en goedkoper te worden, zal volgens de tafel vroeg of laat de prijs betalen.