Agile werken voor beginners in een business game: met je collega’s naar Mars

‘Agile werken’, woorden waar bedrijfsleiders ons maar al te graag mee om de oren slaan. Op papier staat het mooi, maar in de praktijk is het vaak een chaos.

We zijn afgezakt naar Diegem, een IT-hub dicht bij Brussel. Vergane glorie, horen we later want ondertussen zijn de meeste IT-bedrijven weggetrokken naar Zaventem. Bij het verlaten van het station worden we er meteen aan herinnerd dat Zaventem ook niet ver weg is, een vliegtuig verschijnt boven de verschillende bedrijven. Terwijl de passagiers van het Brussels Airlines-vliegtuig buitenlandse oorden opzoeken, zoeken wij onze weg tussen de IT-gebouwen. Wij stijgen pas deze namiddag op.

Business games vs. gamification

Voor ons staat vandaag de business game MarsLander op de agenda. Daarvoor gingen we langs bij CTG: een Amerikaanse multinational die zich specialiseert in bedrijfstrainingen. Dat kan er heel theoretisch aan toe gaan, maar bij CTG gaat de voorkeur meestal uit naar zogenaamde business games.

“Het gaat hier niet om gamification. Er is een nauwe band, maar je pakt kenmerken van gamification en stopt ze in de business context, dat is het grote verschil”, legt Jo Herroelen uit. Hij is solution architect bij CTG

Hij neemt ons mee uit de wachtzetel bij de receptie naar een ruimte erachter. Die wordt gedomineerd door een grote houten vergadertafel. Er is plaats voor zes en we nemen met Herroelen plaats op de laatste twee stoelen van de tafel.

Dat is althans het plan. Herroelen sprint terug naar de gang om Paul Wilkinson, specialist in business games, te ontmoeten. “Speciaal uit zijn pensioen gekomen om vandaag nog eens MarsLander te hosten” praat hij ons bij. Zijn we met onze neus in de boter gevallen? Daar lijkt het wel op.

Apollo 13

Wilkinson is de oprichter van GamingWorks. “Maar nu ben ik werkloos”, stelt hij zichzelf grinnikend voor. Apollo 13 heet het eerste spel, dat werd ontwikkeld door GamingWorks. Het spel focust zich op een betere integratie van het ITIL-framework. ITIL is een basisboek dat IT-organisaties handgrepen aanreikt om een team succesvol te leiden.

Aan Paul zelf is niet te zien dat hij al met pensioen is. Zijn hemd heeft een roze hippe kleur en de klassieke broek heeft hij vervangen door een spijkerbroek waaronder nette bruine schoenen uitsteken. Hij is van origine Engelstalig en de eerste minuten spreken we elkaar dan ook aan in het Engels, maar Nederlands blijkt geen enkel probleem te zijn. Vlotjes gaan we over op een interview in het Nederlands, maar de Engelse accenten helemaal wegsteken, lukt hem niet.

“Ik merkte toen ik nog in de IT zat dat trainingen over ITIL best wel saai waren. Bovendien begreep niemand hoe je het framework moet volgen”, verklaart Wilkinson. “ITIL bestond toen al een goede vijftien jaar en zelfs vandaag de dag zie je nog dat die basis heel relevant is. De IT evolueert, waardoor er nieuwe spellen bijkomen. Toch kom je in die spellen er vaak op terug dat wanneer er iets fout loopt in een project, het eigenlijk misgaat bij de basis: de samenwerking”, zucht Herroelen.

In die spellen kom je er vaak op terug dat wanneer er iets fout loopt in een project, het eigenlijk misgaat bij de basis: de samenwerking

Jo Herroelen, solution architect bij CTG

Ondertussen schuift Eddy Peters nog bij aan tafel. Hij is principal process consultant bij CTG en begeleidt zelf al lange tijd business games. Vandaag nodigde hij leden van itSMF Belgium uit. Hij is zelf voorzitter van deze groep en verwacht over driekwartier de eerste leden te zien binnenstromen. Wij kwamen op uitnodiging wat vroeger om voorafgaand aan het spel al wat te worden bijgepraat over het belang van business games.

Geen bedrijfsuitstap

De spellen van GamingWorks bleken al vanaf het begin aan te slaan. Door de praktijkgerichte aanpak werden bedrijfstrainingen plots leuk. Al wijzen de mannen van CTG ons er wel op dat een business game geen ontspannen bedrijfsuitstap is.   

“Er is al veel gebeurd voordat een bedrijf bij ons aanklopt met de vraag om een business game op te zetten. Een organisatie stapt niet op twee minuten naar CTG om te zeggen ‘Hey Eddy, kom eens af want we gaan nog eens een spelletje spelen”, zegt Herroelen sarcastisch. “CIO’s zijn op dat moment gewoonweg wanhopig. Ze willen IT’ers samen in een team stoppen, maar weten niet hoe. Niemand luistert naar elkaar en de hele organisatie lijdt er eigenlijk onder”, vult Wilkinson aan.  

Tien minuten voordat de andere deelnemers verwacht worden, verplaatsen we ons met Herroelen naar de keuken. Peters en Wilkinson verlaten ons, zij gaan het spel al volledig klaarzetten, maar de opstelling moet voor ons nog een verrassing blijven. In de keuken nemen we achteraan plaats rond een tafel op stahoogte, waar hoge krukken rond zijn geplaats voor wie zijn benen liever niet strekt tijdens de pauze. De keuken is afgestemd op de rest van het kantoorgebouw en kenmerkt zich dus door een witte kleur.

Herroelen wordt eigenlijk op een andere locatie verwacht, maar vindt het belangrijk om toch nog even tijd te nemen om ons het belang van business games te duiden. “Ieder bedrijf zou iets leren uit het spelen van een business game. We trekken iedereen uit zijn vertrouwde jobomschrijving en laten hen een andere rol laten aannemen. Zo’n spel gaat echt over walk a mile in my shoes.” We zijn benieuwd welke werkervaring we op het einde van de dag kunnen toevoegen aan ons CV.

Problemen en feedback

Het is ondertussen half drie en Peters leidt de tien deelnemers vanuit de keuken naar een zaaltje iets verder in de gang. De achterste muur bestaat bijna volledig uit een whiteboard, waar de quote Learn from yesterday, live for today, hope for tomorrow. The important thing is not to stop questioning in koeienletters boven staat gedrukt. Het spel ligt al klaar op de tafels die in een U-vorm rondom de projector staan. Het geheel ziet er erg schools uit.  De projector is gericht op de muur vooraan het lokaal, langs het bureau dat met de rugzijde naar de rest van de tafels staat gericht.

Tijdens het spel schakelen we over naar het Engels. Herroelen en Peters zijn niet meer in zicht, de vloer is voor Wilkinson. Daar begint hij met de groep en de motieven om mee te spelen wat beter te leren kennen voordat hij de deelnemers doorheen de ‘spelregels’ gidst.

“In het spel moeten jullie zo goed mogelijk samenwerken om een ruimteschip op Mars te laten landen”, steekt hij van wal. “Ondertussen zullen jullie met uitdagingen geconfronteerd worden in de vorm van problemen en klantenfeedback.”

Dat laatste zal voor ons belangrijk zijn, we werden namelijk op de plaats van customer support neergezet. We zitten tussen de product owner en de sales director, met wie we volgens onze jobomschrijving het meeste moeten samenwerken.

Iedere deelnemer krijgt een kaart met de jobomschrijving vanaf de start van het spel.

De uitleg van Wilkinson wordt onderbroken als de behuizing van de verwarming besluit los te komen. De ruimte zelf ziet er nochtans redelijk nieuw uit, wat de feiten nog absurder maakt. Mijn medespeler recht tegenover mij schiet recht uit zijn stoel om de omkapping op te vangen voordat deze helemaal op de grond ligt. “We hebben al een probleem”, grapt een andere medespeler, “laten we het spel beginnen.”

Strategie bedenken

In de business game werken we in een ruimteschip. Een spel in een kantooromgeving zal je bij GamingWorks niet aantreffen. Het spel moet namelijk een neutrale en veilige ruimte zijn, waarin experimenteren geen directe gevolgen heeft op de organisatie waarbij de deelnemers werkzaam zijn.

Samen met de andere deelnemers krijgen we vijftien minuten de tijd om een strategie te bedenken waarmee we deze problemen en feedback gaan oplossen. Bij de flight operator en de service desk zullen zich problemen opstapelen die ons ruimtetoestel doen crashen als ze niet tijdig worden opgelost. Boze klanten zijn dan weer nefast voor ieder bedrijf en daar mag onze kant van de ruimte mee aan de slag.

Beide scenario’s komen in de vorm van spelkaarten samen bij de andere spelers die in een IT-rol werden geduwd. Alleen is het aantal kaarten dat deze mensen mogen aannemen, beperkt. Niemand kan in zijn dagelijkse job een stapel aan opdrachten op enkele minuten tijd verzetten, dus creëert de business game dat hier na.  

We komen overeen dat we een overzichtelijk bord op het whiteboard achteraan het lokaal moeten tekenen, waarop de werklast genoteerd kan worden. Mijn medespeler aan de linkerkant, de product owner, verliest zijn stoel. Hij moet aan het bord gaan staan en zal notities moeten maken tijdens het spel. Na af te spreken in welke volgorde een probleem en feedback bij de verschillende deelnemers zal passeren, zijn de vijftien minuten om.

Paul onderbreekt het overleg: “Waarom nam niemand notities van wat er net werd afgesproken?” Ons team lijkt al gedoemd voordat we van start gaan met het spel. Om ons terug wat op het goede spoor te zetten, krijgen we nog de oefening om ‘vlot samenwerken’ te definiëren. Kennis delen en luisteren worden onder andere op het papier geschreven dat langs de deelnemers als leidraad in het spel blijft staan.

Paul Wilkinson, specialist in business games, definieert samen met de deelnemers wat ‘goede samenwerking’ betekent.

Goed samenwerken laten foutlopen 

In de klasomgeving voelen we ons nog niet echt van de aarde losgetrokken worden. De presentatie van Wilkinson probeert wanhopig de juiste sfeer te zetten. Al vinden we zelf dat de presentatie met een sterrenachtergrond waarop een kleine raket afgebeeld staat naast een getal dat aangeeft in welke fase van de spelronde we ons bevinden, er niet in slaagt ons naar de ruimte te brengen.

Het spel start en we krijgen een kaartje met klantenfeedback in onze handen geduwd van Wilkinson. De product owner is al naar zijn whiteboard verdwenen dus we besluiten met de sales director te overleggen. Na iedere tafel in het spel te zijn afgegaan om de juiste oplossing bij elkaar te sprokkelen, kunnen we onze verbetering doorvoeren bij de eindverantwoordelijke: de Change and Release Manager.

Tot aan het whiteboard is ons idee nooit geraakt en ook de product owner zelf staat wat hulpeloos bij het bord te wachten. De andere deelnemers zijn druk van tafel naar tafel aan het lopen om uiteindelijk bij de Change and Release Manager langs te gaan, die ondertussen geen vrije ruimte meer heeft om taken aan te nemen. Alleen de Service Manager zien we nog stil op zijn stoel zitten.

We denken terug aan wat Wilkinson al vertelde in het interview: “In het spel kom ik eerst altijd met alle deelnemers overeen wat goeie samenwerking precies inhoudt. We komen tot een hele lijst en iedereen stemt ermee in dat de samenwerking volgens die principes moet verlopen. Dan beginnen we aan het spel en is iedereen plots de complete lijst weer vergeten.”

Terwijl er vooraan op de lijst staat dat iedereen uit het team op de hoogte moet zijn van de bedrijfsdoelstellingen, hebben we geen flauw benul welke doelen wij moeten halen.

Daarin moeten we hem gelijk geven. Terwijl er vooraan op de lijst staat dat iedereen uit het team op de hoogte moet zijn van de bedrijfsdoelstellingen, hebben we geen flauw benul welke doelen wij moeten halen. De business goals blijven de eerste sprint geheim. “Ik bewaarde ze op mijn bureau als een geheim”, lacht de Sales Director voordat de tweede sprint start.

Ervaring omzetten

Bij een tussenstop naar de wc’s grijpt Peters ons nog even aan op de gang. Hij vraagt hoe het spel verloopt, waarop we eerlijk antwoorden dat het chaotisch is. “Dat is altijd zo, ook in de realiteit”, benadrukt Peters. “We vergroten de situaties in het spel nog uit, zodat deelnemers geconfronteerd worden met lastige situaties en gaan nadenken over hoe ze dit in de toekomst kunnen voorkomen.”

“Dat moet door de dag beter worden, maar met sommige groepen lukt dat niet. Dan moeten wij als spelleider naar het hoger management gaan om door te geven waar de grote problemen in de groep zitten. Het management moet sowieso het spel dragen en gemotiveerd zijn om de samenwerking binnen de teams te verbeteren. De week na het spel moeten werknemers ook de tijd krijgen om de geleerde lessen om te zetten in de praktijk.”

In het spel zien we iedere ronde de groepsdynamiek verbeteren. Op het einde van de rondes hebben we zelf al belangrijke lessen geleerd over goede samenwerkingen, terwijl we onszelf in het dagelijks leven niet eens in een IT-job bevinden. “De doorlooptijd van een business game is veel korter dan klassieke bedrijfstrainingen. Ik denk dat de meeste bedrijven geen zin meer hebben om mensen tien tot vijftien dagen in een cursus te steken”, legde Herroelen al uit.

Ik denk dat de meeste bedrijven geen zin meer hebben om mensen tien tot vijftien dagen in een cursus te steken. De doorlooptijd van een business game is veel korter.

Jo Herroelen, solution architect bij CTG

Na de pauze kan Paul aan de papieren met geen verbetering en weinig verbetering nog toevoegen dat er veel verbetering is waarna we afsluiten met een perfect functionerend team. De missie loopt en we kunnen met Space-Y de concurrentie aangaan met Space-X en het ruimteprogramma van Amazon.  

Samenwerken met fysieke afstand

De IT evolueert, net als de wereld. Thuiswerken creëert een fysieke afstand tussen werknemers. Iedereen een hele dag samen in één ruimte steken, lijkt ons niet meteen iets wat de werkplek nog kenmerkt.

“We hebben enkele spellen volledig online gebouwd. Met de corona gingen we van de ene op de andere dag van dertig spellen naar nul. We moesten wel iets doen met die situatie”, verklaart Wilkinson. “In die spellen komen nog andere problemen naar boven. Sommige mensen schakelen tijdens het spel gewoon hun camera uit en ondertussen wordt er van alles afgesproken over hoe het spel zal worden gespeeld. Dan controleer ik bij de persoon zonder camera of hij weet wat er is afgesproken en dan hoor je pas dat hij bij de voordeur stond om een pakje aan te nemen.”

“De manager wordt dan boos, maar de schuld ligt net zo goed bij hem. Hij controleerde niet of deze persoon wel aanwezig was. Online schenken managers daar veel te weinig tijd aan, er wordt zelden gecontroleerd of iedereen wel aanwezig is en of alles uit de vergadering wel duidelijk was.” Herroelen knikt mee met de uitleg van Wilkinson en beaamt de hele situatie.

lees ook

CEO HP Belux: ‘Wie vandaag de moderne manier van werken omarmt, neemt voorsprong op de rest’

Een IT’er verstopt zich niet langer achter zijn bits en bytes. Bedrijven dragen uit dat zij silo’s willen slopen en samenwerkingen komen in de plaats. Loopt die samenwerking niet zoals gepland, dan is het de beurt aan CTG om orde in de chaos te vinden.

nieuwsbrief

Abonneer je gratis op ITdaily !
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
terug naar home