Dan vind je eindelijk de perfecte combinatie van technisch talent en persoonlijkheid om die ene kritieke vacature op te vullen, dan gaat een ander bedrijf er na twee jaar mee lopen. Geschikt personeel vinden is moeilijker dan ooit en wordt zo de verantwoordelijkheid van iedereen.
De war for talent is een urgent probleem dat iedere onderneming wakker houdt, des te meer wanneer ze actief is in de techsector. Dat blijkt overduidelijk wanneer we naast het knetterende haardvuur aan tafel schuiven in Kobbegem. Het kleine dorp in de Brusselse rand ligt allesbehalve centraal, maar dat houdt een allegaartje aan HR-experts en C-levels uit de technologiesector niet tegen om de reis te maken en met elkaar in discussie te treden. Hoe vinden de concullega’s personeel, wat kunnen de aanwezigen van elkaar leren en wat kan jij van hen opsteken?
Groeiproblemen
“De talentenoorlog is voor ons de belangrijkste remmende factor op onze groei”, steekt Tom Decaluwé, COO van beveiligingsbedrijf SecureLink van wal. Carmina Coenen, Director Solution Engineering bij Salesforce in België, bevestigt: “We zien momenteel een enorme groei, maar het is niet eenvoudig om de juiste mensen aan te trekken.” Pascale Van Damme, Vice-President en General Manager Dell EMC Belux en Mieke De Ketelaere, Director bij SAS, knikken instemmend. Zij zijn natuurlijk niet de enige die het sentiment delen: iedereen die zijn onderneming wil zien groeien en in de IT-sector actief is, kampt met hetzelfde probleem. Er is een tekort aan werkkrachten, zodat je als onderneming moet knokken om de juiste profielen aan te trekken.
Eén van de grootste uitdagingen waarmee het sterk groeiende Salesforce volgens Carmina Coenen geconfronteerd wordt, is de zoektocht naar de juiste mensen die binnen de cultuur van het bedrijf passen.
“De war for talent is intussen overal”, springt Mirabel Hoys nog bij. Als lead consultant HR bij Attentia ziet zij hoe het in andere sectoren gesteld is. Ann Buysse van HR Marketers vervolledigt het gezelschap rond de tafel. Volgens haar is één van de grootste problemen in de zoektocht naar talent de manier waarop die gebeurt.
Actief op zoek
“Bedrijven zoeken nieuwe medewerkers op bijna dezelfde manier als ze dat vijftien jaar geleden deden. Na de publicatie van een vacature wachten ze tot iemand bij hen komt aankloppen. De tijden zijn nochtans veranderd. Mensen hebben in luttele seconden alles wat ze willen zien voor hen. Ze zijn gemiddeld 4,5 uur per dag online en scrollen 91 meter.” Buysse hekelt dat potentiële werknemers in al dat gescrol te weinig mogelijke jobs tegenkomen. “Slechts 20 procent van de mensen is actief op zoek naar een nieuwe job, maar 40 procent is wel bereid te veranderen wanneer ze met een fijne nieuwe uitdaging worden geconfronteerd.”
“Slechts 20 procent van de mensen is actief op zoek naar een nieuwe job, maar 40 procent is wel bereid te veranderen.”
De realiteit is dan ook dat HR vandaag geen bevoegdheid meer is van HR alleen. “Vroeger kwamen mensen zich verkopen aan SecureLink”, herinnert Decaluwé zich. “Vandaag moeten wij SecureLink verkopen aan nieuw talent.” Dat betekent dat je je als bedrijf moet profileren als een fijne plaats om te werken. “Wij zetten specifiek jonge mensen in op onze Talents & Acquisition-afdeling om nieuw talent te bereiken waar ze zitten”, weet Van Damme. “Actief zijn op sociale media is een must.”
Kom van de troon af
De Ketelaere merkt dat het loont om nog een stap verder te gaan: “Je moet zichtbaar zijn. Als C-level moet je durven om een jeansbroek aan te trekken en je te laten zien, onder andere in scholen, maar ook op events. Te veel C-profielen zien zichzelf nog op een troon, en aarzelen om daarvan af te stappen. Toch loont het om als gezicht van je bedrijf onder de mensen te komen en bijvoorbeeld een TED-talk te geven.”
Zichtbaarheid is essentieel voor organisaties die nieuwe mensen willen aantrekken, en dat is de verantwoordelijkheid van iedereen volgens Mieke De Ketelaere. Tom Decaluwé beaamt dat het vandaag aan het bedrijf is om zich te verkopen aan een sollicitant, eerder dan omgekeerd.
“Te veel C’s denken al snel dat daar de HR-manager voor dient, maar dat is natuurlijk verkeerd”, valt Buysse bij. “Uiteindelijk willen mensen met mensen werken”, weet Van Damme nog. Het is dus de taak van het hele bedrijf om zich aan de buitenwereld te tonen. Zoek je als CIO nieuwe medewerkers, dan zal je die voor een stuk zelf moeten ronselen.
Cultuur boven opleiding
Goede zichtbaarheid is een eerste fase van een succesvol aanwervingsproces. Vervolgens speelt cultuur een heel belangrijke rol. Langs de ene kant zijn werknemers op zoek naar een bedrijfscultuur waar ze zich goed bij voelen, langs de andere kant moet je als organisatie je eigen cultuur bewaken door geen personeel aan te nemen waarmee geen klik bestaat.
Zoek je als CIO nieuwe medewerkers, dan zal je die voor een stuk zelf moeten ronselen.
“Mensen moeten kennis hebben, maar ze moeten zich eerst en vooral kunnen vinden in onze cultuur”, beaamt Coenen. “Dat is essentieel voor ons.” Hoys is het eens met die volgorde van prioriteiten. “Competenties zijn aan te leren”, zegt ze, “maar iemand vinden die bij je bedrijf past, daar zit de echte moeilijkheid.”
“Omwille van de schaarste zijn we soms iets minder kieskeurig op het vlak van cultuur, maar we zullen nooit iemand aannemen waarmee het niet klikt”, aldus Decaluwé. “Anders loop je het risico andere werknemers weg te jagen.” De Ketelaere ziet die persoonlijke connectie met het bedrijf eveneens als onmisbaar: “Bijna niemand die momenteel voor mij werkt, had in eerste instantie de gevraagde technische kwalificaties. Intussen werken de meesten er al langer dan vijf jaar.” Dat betekent langs de andere kant ook dat je zelfs als kleine onderneming moet nadenken over wie je bent en waar je voor staat.
Thuisgevoel
Bedrijfscultuur is op die manier een belangrijke filter op het zoekproces. Mensen met juiste competenties, maar prioriteiten of een persoonlijkheid die niet past, zijn zelfs in tijden van een personeelstekort geen goede keuze om een team te versterken. Een ‘fit’ is echt essentieel om je bedrijf op een duurzame manier te versterken en dat is nodig. Wie erin slaagt talent aan te nemen, moet er immers voor zorgen dat dat talent niet zomaar vertrekt.
Loon blijft een belangrijke factor, en moet marktconform en transparant zijn volgens Mirabel Hoys (l). Om werknemers aan te trekken en te houden is er echter meer nodig. Pascale Van Damme (r) merkt dat doordachte programma’s de retentie van personeel flink kunnen verlengen.
Salaris blijft een heel belangrijke drijfveer volgens Hoys, al geeft ze aan dat er veel meer speelt dan het financiële. “Het loon moet marktconform zijn en is idealiter ook transparant. Managers moeten hun medewerkers uitleggen waarom ze een bepaald loon krijgen.” “Binnen een team moet iedereen die hetzelfde doet, een gelijkaardig salaris hebben”, weet ook Coenen. “Het moet een optie zijn om de lonen open en bloot op tafel te leggen.” “Maar niemand is gepassioneerd door zijn loon”, voegt Decaluwé daar nog aan toe.
Kapers en waanzinnige voorstellen
Meer dan ooit zijn andere zaken belangrijk. De work-life-balans, flexibiliteit maar ook sfeer en cultuur bepalen of iemand lang op één plek blijft werken. Dat is goed nieuws, aangezien er kapers op de kust zijn. “Kleine bedrijfjes verpesten het soms voor iedereen”, frustreert Decaluwé zich. “Ze zien een talent met een marktconform salaris en doen vervolgens een voorstel met het dubbele van dat loon.”
“Kleine bedrijfjes verpesten het soms voor iedereen.”
Met dergelijke praktijken wordt iedereen aan de tafel geconfronteerd. De Ketelaere merkt in de praktijk dat geld niet gelukkig maakt. “De sfeer en de cultuur op de nieuwe job zijn niet altijd wat de werknemer ervan verwacht. Gezien het geld begrijpen we dat mensen willen vertrekken, maar we geven hen steeds enkele weken de kans om zich te bedenken en aan dezelfde voorwaarden waaronder ze vertrokken de draad bij ons weer op te pikken. Ze verliezen in dat geval enkel hun anciënniteit.” Op dat aanbod wordt geregeld ingegaan, wat het belang van niet-financiële factoren illustreert.
Een reden om te blijven
Van Damme zet erg in op retentie. “Wij hebben bijvoorbeeld een dienst waarbij medewerkers via een centraal nummer bijstand kunnen krijgen voor eender welke vraag, zonder dat die iets met de job te maken moet hebben. Dat kan gaan over het contract, maar bijvoorbeeld ook de aankoop van een huis. Wie van dat programma gebruik maakt, zal niet snel vertrekken.” Bij Dell gaat de retentie er met twee tot drie jaar op vooruit.
Uiteindelijk is het de combinatie van een persoonlijke klik, de juiste bedrijfscultuur en voordelen buiten het marktconforme loon die voor een duurzame samenwerking zorgen. Hoys geeft van haar kant nog mee hoe belangrijk het is om werknemers te herinneren aan de extralegale voordelen die ze hebben. “Mensen vergeten al snel waar ze recht op hebben als ze er niet mee in aanraking komen. Een hospitalisatieverzekering die ook de familie dekt zit bijvoorbeeld pas top of mind wanneer ze ook echt eens van pas is gekomen. Herhalen is daarom een goed idee.”
Heft in eigen handen
Alle bovenstaande best practices helpen grote organisaties zoals Dell EMC, Salesforce, SAS en SecureLink om nieuw bloed aan te trekken en bij te houden, maar het blijft natuurlijk moeilijk. Er is nu eenmaal een tekort aan gekwalificeerd personeel. Steeds meer zien we dan ook hoe bedrijven echt het heft in eigen handen nemen. Denk maar aan Microsoft dat samen met BeCode een AI-school uit de grond stampte in ons land, Salesforce dat met zijn Trailhead-programma een uitgewerkt online leerplatform heeft, of SAP dat potentieel talent zelf gaat opleiden tot SAP-specialist.
Bedrijven zetten steeds meer in op eigen opleidingen in hun zoektocht naar geschikt personeel.
Het rondetafelgesprek toont enerzijds aan dat de organisaties met dezelfde problemen kampen, maar ook op eenzelfde manier naar oplossingen zoeken. Toch zijn er nuanceverschillen en heeft ieder bedrijf een eigen aanpak uitgewerkt die binnen die visie past. Bepaalde dingen werken (focus op cultuur, mensen…) en bepaalde dingen niet (individueel hoge lonen uitbetalen, waarbij er grote discrepanties ontstaan). Retentieprogramma’s werpen ook hun vruchten af. Binnen een groot bedrijf kan je aan de slag met die best practices, maar ook kleinere ondernemingen hebben er wat aan.
Loon op maat
“Binnen een kmo is het immers eenvoudiger om een à-la-carte-loonsysteem uit te werken”, bedenkt Decaluwé zich. Dat is handig, aangezien twee werknemers die recht hebben op eenzelfde bruto-pakket vaak totaal andere prioriteiten hebben. De ene heeft geen nood aan een wagen, heeft geen kinderen en woont misschien zelfs nog thuis, terwijl voor de andere maaltijdcheques en een gezinsauto net wel prioritair zijn.
Eén ding staat vast: wie goed personeel wil, moet daar met het hele bedrijf aan werken. “Behandel sollicitanten alsof ze je klanten zijn”, besluit Buysse. Wie verwacht dat talent zelf komt aankloppen en zomaar blijft, loopt snel tegen een muur aan.
Gerelateerd: Microsoft en BeCode zetten schouders onder eerste Belgische AI-school